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Wenn Unternehmen erwachsen werden

Viele Startups überdauern nur einige Jahre. Andere wachsen und gedeihen so lange, bis sie irgendwann kein Startup mehr sind, sondern schon Mittelständler. Doch nicht selten gehen die Turbulenzen dann erst los. Wie übersteht man sie?

©Nattapol_Sritongcom-Fotolia.com
Sie sei total froh, dass sie nicht mehr die Mutti sein müsse, sagt Heike Ehmann. Sie ist Personalleiterin von Mymüsli. „Ich muss nicht mehr beraten, ich muss nicht mehr alle Antworten haben“, sagt sie über ihre neue Rolle. Die Müsli-Macher stecken mittendrin in einem Veränderungsprozess, die Organisation wird vom Kopf auf die Füße gestellt. 2007 gegründet, galt Mymüsli, das übers Internet, in eigenen Läden und über den Handel Müslimischungen vertreibt, lange als Vorzeige-Startup. Hip, nachhaltig, erfolgreich. Klein aber sind die Passauer schon lange nicht mehr. Sie haben Hunderte Mitarbeiter, ein eigenes Werk in Passau, Dutzende Ladengeschäfte im deutschsprachigen Raum – und Wachstumsschmerzen, die sie zum Handeln zwingen.

60.000 Startups wurden in Deutschland nach Angaben der KfW Bankengruppe alleine 2017 gegründet. Weltweit sollen Schätzungen zufolge mehr als 300 Millionen Startups existieren. Doch das ist wohl Auslegungssache. Eine trennscharfe Definition gibt es nicht. Der Bundesverband Deutsche Startups definiert ein solches ganz grob als ein Unternehmen, „das jünger als zehn Jahre ist, ein Mitarbeiter- und Umsatzwachstum plant oder aufweist und hoch innovativ in seinen Produkten, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen oder Technologien ist“. Mit elf Jahren beginnt demnach das Erwachsenenalter.
 
Elf Jahre alt war auch Mymüsli, als es 2018 zum ersten Mal in seiner Geschichte Umsatzzahlen veröffentlichte. Demnach setzten die Passauer 51 Millionen Euro im Jahr 2016 um, ein Jahr später waren es schon 58,8 Millionen Euro. Die Gewinne aber haben sich zuletzt in Verluste umgewandelt. Aus ehemals 50 Ladengeschäften sind weniger als 30 geworden. Nicht nur die Personalkosten sind in den vergangenen Jahren in die Höhe geschnellt, auch für Transport, Werbung und Verpackungen muss Mymüsli mehr Geld auf den Tisch legen.

Aus Kreativität wurde Chaos
Drei Gründer hatten Mymüsli 2007 aus der Taufe gehoben: Hubertus Bessau, Philipp Kraiss und Max Wittrock. Ein gutes Kernteam gilt für jedes Startup als überlebenswichtig. Im besten Fall handelt es sich um eine verschworene Einheit mit einem großen Ziel, dem sich alle Egos unterordnen. Doch je schneller der Laden wächst, desto mehr droht die Kultur zu verwässern oder ganz verloren zu gehen. 60 Prozent aller Startups scheitern aufgrund von zwischenmenschlichen Problemen. Das hatte der US-Wissenschaftler Noam Wasserman schon vor einigen Jahren in einer Umfrage unter Risikokapitalgebern herausgefunden. Oft stecken atmosphärische Spannungen zwischen einzelnen Mitarbeitern dahinter. Oder es gibt Unstimmigkeiten über die Rollen und Entscheidungskompetenzen im Unternehmen. Häufig ist auch die Vergütung ein neuralgischer Punkt.
So war es offenbar auch bei Mymüsli. „Das Management hat bei der Anpassung an neue Prozesse nicht mit den Mitarbeitern Schritt gehalten: Es herrschte ein riesiges Chaos, und die Stimmung bei den Löhnen war ziemlich angespannt. Das war nicht so gut“, zitiert die Goethe-Universität Frankfurt in ihrer Studie „Scale-ups in Europe“ eine ehemalige Mymüsli-Mitarbeiterin. Von 2015 bis 2017 war das Startup rasend schnell von 400 auf 800 Mitarbeiter gewachsen. Der Ruf nach Struktur, nach Ordnung, nach Hierarchien wurde lauter. Also wurden Management-Levels eingezogen, Feedbackgespräche eingeführt. Die Team-Zufriedenheit maß man vierteljährlich mit einem eigens eingeführten Score. „Das hat wehgetan“, sagt HR-Chefin Heike Ehmann. „Zum einen ist der Spaß verloren gegangen. Und zum anderen haben wir uns langsamer gefühlt.“ Man war schon Mittelständler, der lieber noch Startup sein wollte.

Mehr Freiheit, mehr Verantwortung
Im Januar 2018 führte Mymüsli das Programm „Petrol“ ein. Es basiert auf dem Konzept der hierarchiefreien Organisation von Frederic Laloux, einem Vordenker der New-Work-Bewegung. Das althergebrachte Organigramm wurde entsorgt, die Teams arbeiten fortan in Circles. Mitarbeiter haben keine Jobbeschreibungen mehr, sondern Rollen und Aufgaben, die sich regelmäßig ändern können. In Meetings sind alle gemeinsam dafür verantwortlich, dass eine Entscheidung getroffen wird. Kommt keine zustande, gilt das Meeting als gescheitert. „Man kommt nicht mehr einfach so raus und kann die Schuld auf andere schieben“, sagt Ehmann über die Vorteile des Systems.
Flexibler und wendiger will Mymüsli dadurch werden, den Startup-Geist zurückgewinnen aber in geordnete Bahnen lenken. Für die Mitarbeiter bedeutet das größere Freiheit, aber zugleich mehr Eigenverantwortung, manchmal auch erhöhten Druck. Das Unternehmen stellt auch keine langfristigen Pläne mehr auf. Eine Personalplanung oder Budgetplanung im klassischen Sinne gibt es nicht mehr. „Wir dürfen sinnvoll strukturiert reagieren“, beschreibt Ehmann den neuen Ansatz. „Wir lösen nur noch Probleme, die beobachtbar sind. Wir lösen nicht mehr Bedenken. Das macht frei.“ Die ersten Erfahrungen sind positiv. Die Prozesse würden einfacher und effizienter. „Das habe ich am Anfang auch nicht geglaubt“, sagt Ehmann.
 
Exit ist keine Option
Nach dem Modell von Joseph Picken, Wirtschaftsprofessor an der University of Texas in Dallas, durchläuft ein Startup für gewöhnlich vier Phasen: Startup, Transformation, Skalierung, Exit. Doch nicht jeder strebt den Exit an. Piotr Stach und Waldemar Moss, die Gründer von Expondo etwa, führen ihr Unternehmen mit langfristiger Perspektive. Der Onlinehandel wurde 2007 in Berlin gegründet. Die beiden verkaufen Waffeleisen, Popcornmaschinen, Servierwagen oder Kartoffelschneider über ihren Onlineshop. Zu den Abnehmern zählen vor allem Gastronomiebetriebe, aber auch Handwerker und Industriekunden. Auch Kranwagen und Schweißgeräte verkaufen sich gut. Die Berliner mit polnischen Wurzeln bedienen eine Nische, das ist ihr Erfolgsrezept.

Ganz zu Beginn hatten sie Stachs Wohnung als Lager zweckentfremdet und die von Moss als Büro. Als Startkapital hatten sie 10.000 Euro. Das reichte, weil auch die Kosten überschaubar waren. Ein Gehalt zahlten sich die Gründer über die ersten drei Jahre nicht aus. Das war wichtig fürs Wachstum. Heute beschäftigen sie nach eigenen Angaben 330 Mitarbeiter, sind in 29 europäischen Ländern aktiv und machen 40 Millionen Euro Umsatz pro Jahr. Sie verstehen sich als „der führende Onlinehändler für professionelle und erschwingliche Arbeitsgeräte“.

Ohne Kratzer und Beulen sind aber auch sie nicht durch die Gründerzeit gekommen. Zu Beginn verloren Stach und Moss einen großen Teil ihres Kapitals an einen unehrlichen Lieferanten in China. Sie hatten den Anfängerfehler gemacht, großvolumig über das Internet einzukaufen, ohne Fabrik und Verkäufer jemals gesehen zu haben. Sie haben ihre Lehre daraus gezogen.

Zwei von drei scheitern
Dass Expondo eine zweite Chance bekam, ist nicht selbstverständlich. In den USA etwa haben es von allen Unternehmen, die 2007 gegründet wurden, nur 31 Prozent bis ins Jahr 2018 geschafft. In Deutschland ist die Überlebensquote ähnlich. Und von allen Startups gelingt nur vier Prozent der Sprung zum Scale-up, zu einem stark wachsenden Unternehmen also, das in großem Stil Wertschöpfung generiert und Arbeitsplätze schafft. Dennoch sind „die Überlebenschancen eines Startups heute deutlich größer als vor 20 oder 30 Jahren“, schreiben die Autoren der Frankfurter Scale-ups-Studie. Das liege zum Teil daran, dass Gründer heute nicht mehr an Stadt oder Land gebunden seien, sondern ihren Standort mehr oder weniger frei wählen könnten.

Expondo zum Beispiel sitzt in Berlin direkt an der Spree in Kreuzberg, das Logistikcenter baute man in Polen. Das ist genauso zentral, aber günstiger. „Es gibt bei uns immer noch riesige Potenziale, die überhaupt nicht ausgeschöpft wurden“, sagt Piotr Stach. Verbesserungsbedarf sieht er im Kunden- und Produktinformationsmanagement und bei der Optimierung der Conversionrate im Onlineshop. „Aber es gibt auch Kernbereiche wie unsere Wertschöpfungskette, wo wir sehr gut aufgestellt sind und mit selbst entwickelten Prozessen arbeiten“, sagt er. Nur so sei es möglich, jedes Jahr rund 1.500 neue Eigenmarkenprodukte auf den Markt zu werfen. Zuletzt startete Expondo eine Marke für Gartengeräte. Um 40 bis 50 Prozent wächst das Unternehmen angeblich Jahr für Jahr. Das soll so weitergehen.

Ein Startup ist Expondo jedenfalls keines mehr, das Baby wird erwachsen. „Wir sehen uns als dynamisches, eigentümergeführtes Unternehmen mit klaren, einfachen Prinzipien: Direktheit, Offenheit und Ehrlichkeit“, sagt Stach. Eine große Familie – und so gesehen irgendwie auch ein Familienunternehmen.

Quelle: www.Creditreform.de



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